Мне подарили

09:47 16.03.2017
Андрій Крупко опубликовал запись в сообщество Наш мир

Три спільних правила

Батько і керівник — це дві, так би мовити, суміжні професії. Так по суті, це одне й те саме. Цілі ті ж самі — навчити, простежити, закріпити, виховати, домогтися правильної поведінки. Батько неодмінно стає босом для своїх дітей, а керівник, хоче він того чи не хоче, виконує батьківські функції по відношенню до своїх підлеглих.

Зрозуміло, не варто перегинати палицю — годувати сисадміна з ложечки і стежити, чи надів головбух шапку, але зовсім відхреститися від ролі татуся або матусі все одно не вийде. Є загальні принципи виховання, порушуючи які ми однозначно нанесемо шкоду своєму бізнесу.

Принцип 1. Правила повинні допомагати, а не заважати

На одному з підприємств існував цілий звід законів. Там було написано, хто, що і як повинен робити, які права і обов'язки кожного співробітника, яке покладається стягнення за те чи інше порушення — і так далі, і тому подібне. Над цим великим документом працювали консультанти і потрудилися, треба сказати, на славу — все чітко і детально розписано. А зберігався документ в столі генерального директора. Ну і ще в електронному вигляді в його ж комп'ютері. І про те, що цей документ існує, знали тільки сам генеральний директор і ті самі консультанти, які його складали.

А проблема полягала в тому, що все на підприємстві йшло з рук геть погано. Дисципліна зовсім розхиталася, норми не виконувалися, кляузи, конфлікти... І, зрозуміло, санкції! Директор раз у раз «гасив пожежі», спираючись на заповітний документ, караючи винних, розкриваючи порушення — а ситуація тільки погіршувалась.Тобто правила існували, але вони не тільки не допомагали, але погіршували становище. Директор був в подиві: «Все ж за правилами робимо!»

Будь-які правила, щоб виконуватися, повинні бути оголошені. Якщо мама вирішила, що діти повинні рівно о дев'ятій бути в ліжечках, і нікому про це не сказала заздалегідь, то вгадайте, що станеться. Крики, сльози і образи кожен день. «Так нечесно, ми ще не дограли!» — Будуть кричати діти і матимуть рацію. Мама повинна спочатку оголосити, що в родині вводиться нове правило, і тепер діти щодня відправлятимуться спати рівно о дев'ятій. Тоді щовечірні гарячі дебати на тему «Ну ще півгодинки» закінчувалися б досить швидко: «Ми так домовлялися, а правила треба дотримуватися». Причому, зауважте, якби мама придумане нею правило озвучила ненароком, наприклад, коли діти захоплені грою, то проблеми все одно продовжилися б, адже правило ніхто по-справжньому не почув, діти б потім кричали: «Ти такого не говорила!»

Так що якщо керівник хоче, щоб правила в його «сім'ї» виконувалися, він повинен не просто згадати їх у розмові з співробітником, не просто зробити розсилку по електронній пошті, а переконатися, що правила були почуті і зрозумілі. Для цього є формат робочих нарад, де передбачено час на навчання безпосередніх підлеглих: обговорення регулярних завдань (що регламентується правилами), пояснення стандартів, протоколів роботи, можливих наслідків і т. Д.

Принцип 2. Покарання має стимулювати, а не придушувати

Правила на те і правила, що їх не можна порушувати. А якщо порушив, повинна статися якась неприємність. Тобто покарання. Останнім часом все частіше сперечаються про необхідність покарань взагалі. На батьківських форумах, в деяких книгах по вихованню дітей звучать заклики скасувати всі види покарань і дозволити дітям самим визначати свій шлях розвитку. Це дуже жорстоко по відношенню до дітей. Адже яку б філософію сповідували батьки, закони навколишнього світу залишаться непорушними. Не можна вийти з вікна десятого поверху і не зіткнутися з неприємними наслідками — закон всесвітнього тяжіння ніхто не відміняв. Ви були не в курсі, що не можна робити все, що хочеш? Мама з татом не пояснили? Шкода. Наступний!

У бізнесі про покарання теж ведуться суперечки. Зустрічаються дві полярні точки зору. Перша належить керівникам старого гарту, і вона говорить, що наші люди по-доброму не розуміють, їх треба тримати в їжакових рукавицях. Другу сповідують ліберальні і як правило молоді керівники, які дуже не люблять усіх цих негативних емоцій, всіляко їх уникають і вважають за краще не звертати уваги на порушення правил, кажучи, що так вони мотивують своїх співробітників.

Загальний принцип в сім'ї і в бізнесі такий: покарання має бути достатнім для того, щоб допомагати пам'ятати про правило. Тобто завдання покарання не в тому, щоб залякати або змусити страждати. Не треба хапатися за ремінь, думаючи, що так дитина краще все зрозуміє. Нічого не зрозуміє, крім того, що батько злий і страшний. І навіть більш м'яке покарання (наприклад, заборона на мультики або позбавлення солодкого в цей день) не варто призначати за кожний неправильний вчинок.

Нікому — ні дитині, ні дорослому — не приємно жити в зоні суворого режиму, де крок вправо, крок вліво карається невблаганною рукою наглядача. Повинен бути своєрідний «коридор» для порушень, для неправильних вчинків. І в цьому «коридорі» правила умовні, гнучкі і покарань немає. Ось чому правила і такі, що додаються до них покарання повинні бути сформовані керівником там, де це дійсно необхідно. Не варто намагатися регламентувати кожен крок своїх підлеглих. Там, де все затиснуте в лещата вимог і підпунктів, немає місця для розвитку, творчості. Або такий бізнес (або така дитина) зачахне, або закони доведеться мало не щодня переписувати під актуальні реалії, або чекайте бунту.

Але вже якщо правило існує, то за порушення карати треба. Що виводить з себе більшість батьків? Нескінченні нагадування і попередження. «Коля, йди купатися! Я кому сказала? Скільки разів тобі ще повторювати ?! Ти все-таки хочеш, щоб я тобі всипала! » Шановні керівники бізнесу, знайомі фрази? Ви вже зривається на крик, а то і на ненормативну лексику, прочухан за прочуханом, попередження за попередженням, а ці підлеглі як і раніше не хочуть нічого робити, ігнорують вказівки, обманюють, лінуються...

І врешті-решт і в дитячих, і в кабінетах директорів звучить фраза: «Ну все, раз не хочеш по-хорошому, буде по-поганому!» І тепер винний отримає по повній програмі. Вірніше, навіть понад покладеної програми, тому що «дістав». Що в результаті? Тільки «випуск пари» директором (або мамою), образа підлеглого (або дитини). Чому образа? Та тому що в такому випадку покарання виглядає саме як свавілля, насильство, самодурство. Якщо ти «дістав», а тебе покарали, то ти зв'язуєш покарання не з порушенням конкретного правила, а з емоційним станом караючого.

Ніхто вже й не пам'ятає про те, що було якесь правило, для чого воно було створено, чому йому треба слідувати. Як же уникнути нескінченних прочуханів і нагадувань?

Принцип 3. Використовуйте три попередження

Навіщо витрачати свої нерви, знаючи заздалегідь, до чого це призведе? Якщо ми вимагаємо підпорядкування і розуміння з першого разу, ми ігноруємо саму людську природу. Ну не може більшість людей перемикатися моментально з однієї дії на іншу, з однієї емоції на іншу. Якщо ви кричите дитині, що грає в кубики: «А ну марш купатися!», То ви ставите йому буквально нездійсненне завдання. Йому потрібен час, щоб відірватися думками і емоціями від кубиків і почати думати про ванну.

Дорослі начебто вміють робити це, але насправді вони всього лише навчилися створювати правдоподібну видимість. Сказали кинути відповідати на листи і терміново скласти проект комерційної пропозиції? Так, бос! Але проект вийде так собі, тому що у співробітника в цей час як і раніше крутяться в голові думки про незавершені справи, він подумки продовжує вести переписку з останнім респондентом.

Давайте ж визнаємо і за дітьми, і за підлеглими право не розуміти нас з першого разу і помилятися, порушуючи правила. Якщо мова не йде про критичні ситуації (дитина намагається відкусити вухо котові або співробітник лізе в бійку з клієнтом), то трьох нагадувань або попереджень цілком достатньо. Потім слідує покарання.

При цьому як правило далі другого попередження справа не доходить. Уже в цей момент людина починає відчувати себе «майже покараною», на межі програшу, а таке відчуття нікому не подобається.

Зрозуміло, можуть зустрічатися вкрай вперті діточки і не менш вперті співробітники, які швидше захочуть довести свою силу і владу, затвердити свої правила. Що поробиш, їм доводиться зіткнутися з наслідками такого свого вибору і понести заслужене покарання. А той, хто карає, відчуває себе спокійно і впевнено: «У тебе був вибір. Мені шкода, що ти вибрав саме цей варіант ».

Адже наше завдання допомогти тому, ким ми керуємо, як можна ефективніше, комфортніше стати частиною загальної гри, де кожен відчуває себе захищеним і може досягати прекрасних результатів.

Сім'я — це маленька модель суспільства. Все, що від батьків вимагається — це показати дитині, як можна добре і дружно жити, поважаючи інших і вимагаючи поваги до себе. Чим це відрізняється від бізнесу? Та нічим! На роботі людина проводить більшу частину життя, так що офіс — це і є його світ, тут навіть моделювати нічого не треба.

Якщо керівник починає грати в жорстку гру «Я вам тут не нянька», то його підприємство неминуче перетвориться на поле бою, де будуть битися Хитрість, Брехня, Агресія, Зрада — все, чим людина вимушено захищає свої інтереси, коли немає можливості зіграти по чесному.

Коли начальник намагається догодити кожному підлеглому і постійно жертвує власними інтересами і справедливістю, він перетворюється в змучену знервовану матусю, з якої дитина в'є мотузки.

Не варто заграватися ні в одну з цих забав. Куди розумніше прийняти на озброєння той факт, що будь-яке керівництво однією людиною іншої має на увазі одні й ті ж закони успіху. Ефективний керівник — це мудрий і спокійний батько у власній компанії. Успішний батько — це грамотний начальник в своїй родині.

Джерело

Метки: люди, бізнес
09:43 16.03.2017
Андрій Крупко опубликовал запись в сообщество Наш мир

Тотальний котнроль або Я руйную свій бізнес

Відмова від делегування

Прагнення контролювати все дуже часто проявляється у перших осіб в хронічному небажанні чи нездатності делегувати повноваження і відповідальність. Цей незрозумілий страх перед необхідністю віддати комусь хоч дещицю влади паралізує навіть самих запеклих керівників, адже у свідомості малюються несамовиті картини, йдучих вдалину непокірних (або нескорених) рабів, що вийшли з-під контролю, що звільнилися від ярма, що розірвали ланцюги і організували бунт на галері. Саме цей паралізуючий свідомість жах змушує розподіляти блокноти і ручки (щоб не пішло «на сторону»), контролювати роботу прибиральниць і охоронців. При цьому заступники відчувають себе банальною передавальною ланкою, гвинтиком у складній системі управління бізнесом. Хтось усвідомлює свою абсолютну непотрібність і йде, хтось змиряється і механічно спускає завдання в нижчі підрозділи, не маючи, проте, ніякої можливості ні вплинути, ні мотивувати, ні навіть покарати.

Система розумної або абсолютної автократії в тій чи іншій мірі успішно випалює розпеченим залізом ініціативу, проактивність, творчий підхід, тим самим множачи на нуль відповідальність, почуття причетності, інтерес, лояльність.

Не маючи реальної можливості впливати на процеси і результати, але підспудно відчуваючи необхідність демонструвати і перше і друге, виконавці зливаються в єдиному пориві в ІБД (імітації бурхливої ​​діяльності). Ретельно приписуючи собі те, що не робилося, робилося не ними, робилося проти правил і здорового глузду, але, тим не менш, займаючи вагоме місце в одному з безлічі видів звітної діяльності, підміняють реальну активність і результат.

А що ж відбувається з першою особою? Вникаючи в кожне питання, підпитання, кожен аспект, нюанс, тонкість, кожного процесу, підпроцесу, процедури, він втрачає можливість сформувати реальну картину стану бізнесу. Він бачить мазки, але не бачить сюжету. Він успішно разрулює копійчані питання і успішно ухиляється від вирішення питань стратегічних, життєво важливих — розвитку або виживання.

Заборона ініціативи

Такому керівникові ні з ким обговорити такі важливі теми, порадитися, бо його «праві і ліві руки» схилилися в звичній позі «чего изволите» і не здатні бути ні генераторами ідей, ні їх веріфікаторами, ні опонентами першій особі в разі незгоди, ні організаторами виконання.

Система тотального контролю робить в рівній мірі неможливою і непотрібною систему мотивації, тобто спонукання до ефективної діяльності. Немає сенсу спонукати людину до результату, якщо вона заздалегідь знає, що її ініціативи не потрібні, думки — не цікаві, діяння — не важливі, а відповідальність буде розподілена примусово відповідно до штатного розкладу.

Строгий контроль робочого часу

Деякі власники і наймані топ-менеджери схильні до невиправданого «закручування гайок», особливо в близькі до кризових часів. Їм здається, що якщо підвести абсолютно всі процеси життєдіяльності співробітника під невсипуще око Саурона, то загальна ефективність злетить до небес і тоді ... В результаті бізнес-система, що апріорі вимагає гнучкості, перетворюється в «палично-поліцейську», в якій першу скрипку грає керівник служби безпеки. Навіть 30-секундні запізнення відслідковуються за даними пропускного режиму і невблаганно караються як мінімум поясненнями, а то і штрафами. Зрозуміло, що в підрозділах, пов'язаних з обслуговуванням клієнтів, навіть 10-секундне запізнення непробаають, однак боротьба із запізненнями жорстко обплутує всі підрозділи бізнесу і абсолютно ігнорує факти постійних затримок на роботі, позаурочних годин, суботніх та недільних відвідувань.

На персональні робочі місця встановлюються програми, які відстежують і узагальнюють історію «блукань» співробітника просторами Інтернету. Рішуче блокуються соціальні мережі, комунікатори, месенджери або взагалі доступ в Мережу. Обмежується використання корпоративного фіксованого, мобільного та навіть особистого зв'язку із зовнішнім світом з питань, не пов'язаних з бізнесом. Включається система відеофіксації. Жорстко регламентується час на перекури, чаювання, відвідування «громадських» приміщень.

І, головне, ефективність використання робочого часу провокує лавину різноманітної звітності — від «хронометражу робочого часу» до щоденного звіту про виконану роботу. В результаті співробітник витрачає більше часу на правильне заповнення звітних регістрів, ніж на безпосереднє виконання функціональних обов'язків.

Шпигунська мережа

У особи, відповідальної за верифікацію інформації, неминуче з'являється розгалужена система внутрішніх шпигунів, навушників, донощиків. Система, при якій крок по кар'єрних сходах пов'язаний з «притоплення конкурентів», формує цілий пласт кадрів, що хочуть вислужитися, а іноді і зловмисно обмовляють інших. Відносини між співробітниками втрачають щирість, теплоту, довірливість. Замість цього насаджується атмосфера підозрілость, що змушує бачити в людині не партнера, а потенційно небезпечний для системи елемент, і підсвідомо вся система бізнесу налаштовується на випередження гіпотетичної загрози, а не на розвиток цієї самої системи.

Бюрократія в пріоритеті

Особлива форма тотального контролю — виняткове тяжіння керівництва компанії до надмірної стандартизації всіх процесів і процедур.

Нескінченна кількість інструкцій, циркулярів, положень, директив, наказів, рекомендацій, розпоряджень, роз'яснень, багато з яких дублюють або взаємовиключають одне одного внаслідок розсинхронізації системи (а забезпечити синхронізацію при такій великій кількості внутрішніх нормативних актів практично неможливо), вимога бездоганно слідувати вимогам скриптів і стандартів робить бізнес «дерев'яним», позбавляє його гнучкості, необхідної при роботі з клієнтами, вбиває в людях творче начало, роботизує їх. Бізнес-моделі і стандарти починають жити своїм власним життям, пригнічуючи сам бізнес, підміняючи його цілі на помилкові і дефокусуючи персонал з виконання цілей і завдань.

Часто це втілюється в витончену систему узгодження та візування рішень, коли дотримання формальних вимог і випередження формальних ризиків стає самоціллю. Страхування власної відповідальності через затягування процедури узгодження або занурення в зайву деталізацію призводить до того, що бізнес перестає ризикувати, позбавляється підприємницького початку і стає установою, де папери і процедури виходять на перше місце.

У підсумку ми маємо досконалу модель управління бізнесу в ручному режимі. І в разі, коли перша особа раптово залишає капітанський місток (захворіє, їде у відрядження чи відпустку), корабель бізнесу стає все більше і більше схожий на скутер, який втратив керування і врізається в усе, що попадається на його шляху. Заліковувати рани і шліфувати вм'ятини доводиться кожен раз, коли у бізнесу виникає екстрена або нестандартна ситуація. А по-іншому він просто не вміє і не може існувати.

Що робити, щоб тотальний контроль не потопив бізнес?

1. Забезпечити відповідність мети підсистеми контролю цілям бізнесу.Контроль повинен не просто збирати інформацію по усіх напрямках діяльності, а складати чітку дефектну карту по дійсно пріоритетним і критичним напрямками. Керівнику важливо розібратися, що важливо для нього. Переконатися, що ці точки реально корисні для бізнесу, і сфокусуватися на них. Делегувати повноваження на деталізацію стратегічної контрольної карти заступникам.

2. Контроль повинен не тільки фіксувати факти відхилень і порушень, а й забезпечувати своєчасне їх усунення. Важливо забезпечити зв'язок результатів контролю і відповідних управлінських рішень щодо коригування напрямку руху, мотивувати співробітників не на процес пошуку дрібних проблем, а на процес їх повного знищення.

3. Переконатися, що існуючі способи контролю не "з'їдають» економіку бізнесу. Якщо на підтримку системи контролю бізнесу потрібно більше грошей, ніж на його розвиток, варто задуматися про життєздатність такого бізнесу.

4. Зайва регламентація бізнесу і жорсткий контроль процедур на їх відповідність стандартам позбавляють бізнес гнучкості.Регламентувати потрібно тільки те, порушення чого критично. І залишити поле для творчості та проактивности, які так чи інакше призведуть до ефекту синергії.

5. Не вбивати лояльність персоналу в обмін на ефемерну формальну підтримку дисципліни. Заляканий працівник не буде працювати ефективно, ображений буде працювати на шкоду.

6. Ручне управління добре для стартапа. Системний бізнес повинен підтримуватися системним прийняттям управлінських рішень за рахунок чіткого розподілу функціональних зон і делегування повноважень і відповідальності. Швидко зростаючий бізнес в умовах ручного керування дуже швидко втратить керованість через те, що не впорається з об'ємом викликів, нестандартних ситуацій та операційних проблем.

7. Власник повинен бути для свого бізнесу швидше стратегом і натхненником, лідером, який веде за собою, ніж адміністратором.Водити рукою можуть багато, не всі здатні забезпечити рух в заданих напрямках. Якщо ж власник не здатний надихати персонал на досягнення, він повинен поступитися місцем професійному управлінцю.

8. Власник повинен зрозуміти, що масштаб його бізнесу буде обмежений колом людей, яким він може довіряти. Загальна підозрілість істотно звужує не тільки коло довірених осіб, а й сферу розвитку справи.

Контроль як функція життєво необхідна будь-якій системі. Однак диспропорції і дисбаланс в контрольних налаштуваннях можуть викликати хворобливі деформації в самій системі.

Джерело

Метки: люди, бізнес
09:35 16.03.2017
Андрій Крупко опубликовал запись в сообщество Наш мир

Не грошима одними...

Люди хочуть бачити сенс в тому, що вони роблять

Якщо вранці співробітник не може знайти відповідь на питання «Для чого я йду на роботу?», Він починає втрачати енергію і мотивацію до діяльності, відчуває витік сил, витрачає набагато більше часу на завдання, які раніше виконував швидко.

Або інший приклад: коли витрачено багато часу і сил на роботу, компанія її прийняла і ... Не було ні відповіді ні привіту. Співробітникові здається, що робота виявилася нікому не потрібною, людина не розуміє, як був використаний результат його праці, яку цінність приніс.

Люди хочуть відчувати емоційне залучення менеджера в їх роботу

Кожній людині необхідний різний рівень цього самого залучення. Одному досить добродушного вітання вранці і рукостискання при прощанні ввечері, а в іншого потрібно запитати про дітей, собачку і про те, як пройшли вихідні. Визначити бажаний рівень залучення можна, поспостерігавши за людиною деякий час, а також розуміючи, до якого типу він відноситься — екстраверт або інтроверт.

Те ж стосується робочих питань — підбадьорювання, похвала, акцент на позитивних моментах, щирість і підтримка точно будуть оцінені співробітниками. І повірте, від цього їх лояльність до керівника і до компанії тільки зросте. Керівнику необхідно розвивати емоційну грамотність, яка допоможе бути більш чуйним до оточуючих людей. Якщо менеджер не проявляє емоції взагалі («емоційне оніміння») або вони виражаються занадто яскраво — обидва варіанти не сприяють хорошим відносинам з співробітниками. Тому рецепт простий і складний одночасно — підвищуйте вашу емоційну грамотність через коучінг, саморефлексію, практику або якісні тренінги.

Люди хочуть бачити поруч колег зі схожими цінностями

Для багатьох співробітників значима наявність в команді однодумців. І мова не про командну роботу як таку. Іноді людина більш ефективна, працюючи поодинці над проектом / завданням, але в більшості випадків хочеться розуміти, що поруч є той, хто розділяє твою думку. Часто з такою складністю стикаються новачки, приходячи в команду «старожилів», яким вже багато чого не цікаво, вони не вірять в зміни і не хочуть їх. Також така ситуація складається, коли відбуваються помилки в підборі. І, потрапляючи на нове місце роботи, людина виявляється в абсолютно чужому їй середовищі за цінностями і культурі.

Люди хочуть мати баланс своїх життєвих інтересів

Баланс діяльності, особистого життя, захоплень і здоров'я стає все більш актуальним. Особливо активні в цьому питанні жителі мегаполісів, які втомлюються і «вигорають» від постійних перевантажень, хронічного стресу, екзистенціальних питань всередині себе.

Багато людей вирішують питання кардинально — дауншифтинг. Частина змінює роботу — переходять з одного офісу в інший, але по суті ця дія не допомагає — приблизно через рік людина знову усвідомлює, що сил більше немає.

Люди хочуть відчувати підтримку, віру в їх здатності і «окейність»

Навіть якщо помиляються. Цей пункт має щось спільне з потребою в емоційному залученні в свою діяльність, і при цьому відрізняється.

Роналд Лейнг, шотландський психіатр, сказав: «Якщо ми недооцінюємо досвід людей або їх погляд на речі, ми робимо з них ментальних інвалідів». А ніхто з наших співробітників не хоче відчувати себе незрозумілим, приниженим або нездатним. Кожному з нас важлива «окейність» (okness). Це один з термінів транзактного аналізу, який означає, що людина ставиться до себе як до хорошої, причому без будь-яких умов; це така внутрішня опора на себе, любов і прийняття себе таким, який ти є.

Джерело

Метки: люди, бізнес
Мы — это то, что мы публикуем
Загружайте фото, видео, комментируйте.
Находите друзей и делитесь своими эмоциями.
Присоединяйтесь
RSS Андрій Крупко
Войти
facebook.com
Присоединяйтесь к нам, и
узнавайте самые интересные новости мира и вдохновляйтесь каждый день!
Спасибо, но больше не показывайте мне это окно!